关于医疗AI的产品设计与商业逻辑，我们做得与众不同，但可落地盈利

刚完成产品发布的刘伟奇非常忙碌。

记者与他的电话采访是在他从机场出来的路上完成的，40分钟的时间里，他的语速非常快。

上个月7号，同心医联在北京召开战略发布会，推出＂科技医疗平台＂的升级战略。发布会结束之后，同心医联进入新的发展阶段，刘伟奇比之前更加繁忙。

“以医学影像技术加AI技术为核心，通过线上互联网医院与线下医学影像中心的结合，为临床医生、专科患者、合作医院和影像＋AI专家四方提供平台服务。”这是同心医联此次发布会的核心。

记者了解到，这是同心医联的第四次业务升级，这次战略升级受到了客户的广泛认可。每一次升级都让同心医联在医疗行业里越站越稳。

作为掌舵人，刘伟奇并不是医疗出身，喜欢写作的刘伟奇在自己的公众号《刘伟奇》里这样介绍自己：出身理工，却喜文史哲，转读金融，后研管理，近攻法律，归于医疗。

广泛的行业研究，丰富的就业经历，造就了现在的刘伟奇。而刘伟奇又撑起了同心医联的发展，这样充满故事性的人物是如何成长起来的，他又是如何带领同心医联通过一次次的业务升级，为中国优质医疗资源供给不足的问题出力？为此，动脉网专访了同心医联的创始人刘伟奇。

同心医联创始人刘伟奇

丰富的教育背景造就复杂的知识体系

刘伟奇的教育经历可谓独树一帜。

上海交通大学毕业后，本科研究土木工程和金融的刘伟奇，到斯坦福改学了管理科学与工程。回国之后，刘伟奇去中央党校做了法学的研究生。目前虽然创业十分繁忙，但是刘伟奇坚持去读约翰霍普金斯大学的医学博士。

刘伟奇告诉动脉网，在专业选择上，他最初只是想为报考公务员准备，然后为社会做些事情。随着年龄的增长，刘伟奇发现公务员不再适合自己的职业发展，求学期间所学的知识成了刘伟奇在不同阶段的积累基石。

跨学科的求学经历，造就了刘伟奇复杂的知识体系。这样也为其之后的管理思想的形成提供了知识储备。动脉网之前报道同心医联时曾提到，复杂性协作（Complex Coordination）是其主要的管理思想，该理论出自彼得·泰尔的《从零到一》。

按照其定义，创业企业如果可以与工程师、监管者等多种角色打交道，能将差别迥异的多种跨界资源有效整合，用正确的方式进行运营，能产生一种新的“产品”，其名为“复杂性协作”。

同心医联现在就是依照复杂性协作进行产品设计。以影像为基准，通过整合成像技术和AI技术，覆盖影像科和临床的外科、神经、心血管等科室，实现跨学科融合。

每一段工作都是自我的成长

刘伟奇坦诚表示，自己的职业路径并不是一个很好的典型。

刘伟奇的第一份工作是房地产营销。2002年，刘伟奇想要出国深造，但是由于911的影响，他必须要在国内等到安全审查的结果，才可以拿到签证。这期间，刘伟奇从事了几个月的房地产营销策划的工作。

这个工作只有短短几个月的时间，但是最近同心医联和地产合作的几个方向，都和刘伟奇曾经的这份简单工作经历息息相关。

和第一份工作类似，之后刘伟奇的很多工作都对其之后创办、管理同心医联产生不同的影响。

毕业之后，刘伟奇先后在美国通用、新加坡耀恒管理咨询有限公司、瑞银集团、怀远资本、华康同邦等公司和机构负责管理和投资工作。

刘伟奇表示，每一阶段的工作对他来说都是一种自我的成长。他将自己的工作主要分为三个阶段：

第一阶段：管理咨询工作。这个阶段锻炼了刘伟奇的工作方法论。任何一个行业只要看清楚业务本质，洞察未来趋势，就可以找到方法把企业做好。

第二阶段：投资管理工作。这个阶段让刘伟奇学会了解如何与资本市场打交道，以及如何在一个大的企业做组织管理和组织提升。

第三阶段：自己做投资。这个阶段让刘伟奇学会在中国的环境中如何做生意。生意就是生意，它不是教科书中简单的案例，每个生意都有自己的困难。曾经有一家民营医院一直拖欠公司欠款，刘伟奇暗暗发誓，如果钱要不回来，他就不在中国做生意了，而现在他创办的同心医联已经获得了4次融资。

这三阶段的工作积累的能力都在影响着现在的刘伟奇。

刘伟奇表示，作为一个非医疗人士从事医疗创业，他必须看清医疗行业的核心需求，那就是提供更多高质量、差异化的医疗服务，在这个过程中公司要找到各种可以解决这个问题的方法来不断发展壮大自己。

做医疗创业是非常复杂的，既要跟政府官员、医疗专家、科学家打交道，还要和市场化的人接触，这些都是需要管理者具备市场化的生存能力，处理好这些事情。

另外，刘伟奇也知道虽然医疗创业是讲情怀的事情，但是如果没有市场化盈利能力，公司很难长久发展。

巧合之下诞生的同心医联

同心医联的成立是一个巧合。

刘伟奇做投资的时候，投资了一家做医疗器械和医疗信息化的企业。作为投资人他会参与一些投后管理的工作。

2013年，互联网医疗兴起，国家政策也发生了变化，刘伟奇感觉了医疗变革的机会。尤其是随着老龄化的加剧，医保的控费被提上日程，这样的控费压力使得公立医院承载不了所有患者的医疗服务需求，这就需要社会机构来承接这部分工作。

刘伟奇认为最先从公立医院溢出的机会应该是慢病管理。因为慢病管理市场广阔，但对医疗能力要求不如急性病和传染病那么高，而且服务周期很长。这些特点让刘伟奇看到了机会，就决定和医院合作成立项目承接慢病管理的业务。

刘伟奇希望投资的那家医疗公司能够开展相应的业务，但是由于股东之间意见产生分歧，公司做不了。而此时，刘伟奇已经和医院谈好了，做医疗又符合刘伟奇为社会做点事情的初衷，所以借此机会，他便成立了同心医联。