极点商业
知易行难。本次组织架构调整中提及的“板块治理”,作为“中台”短板的补足,通过组织要敏捷,此前就已进行了长达四年的探索。
作者 | 刘珊珊
作为组织架构调整最为频繁的中国企业,阿里巴巴近日再次宣布新一轮组织架构变革。
其中最受外界关注消息,是阿里将基于地理位置服务(LBS)的三大业务,即高德、饿了么和飞猪,组成生活服务板块,由阿里巴巴合伙人、高德集团董事长俞永福统一管理,向阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇汇报。
解决几大业务之间的响应速度、协同问题,依然是调整最重要的主题——连日来,诸多媒体对“飞高了”三者之间的协同问题,进行了各种角度的分析和观察。
支撑“飞高了”架构落地的,是阿里首次提出的“板块治理模式”,根据阿里说法,B系、云智能板块已经有了成功探索。这意味着,除了电商板块,阿里其余明确的三大板块,都已正式采用“板块治理”模式。
对这一模式观察较少。对企业而言,各业务线协同虽是常态,但尚未有其他企业明确提出类似生态概念。“无论是对阿里,还是中国其他互联网企业而言,这一模式的观察都有着更多重要意义。”在一位互联网观察人士看来,采用“板块治理”模式,意味着阿里的组织机构,从目前业界通用的事业部、事业群“树状”架构,或“中台”由点到面“网状”结构,先一步正式进入多种业务并行协同的“板状”新阶段。
鉴于阿里此前组织架构被业内广泛推崇,抽丝剥茧,我们希望能通过本文,搞清楚以下几个重要问题:这种“板块治理”组织结构,是否在业界具备可借鉴性、复制性?其逻辑是什么?能否为阿里构建新护城河,承载起阿里寻找“第二增长曲线”的重要使命?
01
4年“板块治理”探索经验
“组织结构服务于战略,公司的战略改变,会导致企业组织结构的改变。”钱德勒在1962年出版的《战略与机构:美国工业企业历史的篇章》一文中,对组织和结构进行研究并得出了结论。
阿里组织结构调整,2015年前在事业部、事业群“树状”结构下,因为战略目标的不同,经历了“拆分、合并、拆分”几个明显阶段。
2005年之前,阿里从单一B2B发展到四大业务;2007年,阿里提出“大淘宝”战略,进行了一系列合并,阿里妈妈、淘宝网合并,雅虎被整合进阿里云,阿里软件云整合进阿里研究院;2010年,淘宝拆分“C2C、B2B、搜索”;2012年,6大子公司拆分为7大事业群。
2013年,7大事业群拆分为25个事业部,All in移动端,采取总裁负责制内部赛马,马云评价为:“阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革”。
可见在2015年之前,无论是拆分还是合并,阿里的组织调整,都是基于事业群“树状”架构进行,围绕各个垂直业务整合和不断拆解。
对阿里影响最大的组织架构调整,目前看是2015年张勇提出“大中台,小前台”战略后,进入“网状”管理结构。
“大中台”架构形成后,阿里一系列眼花缭乱的组织架构调整、人事变动也未停下。不完全统计数据显示,截至目前6年间阿里一共进行了22次组织架构调整,每年调整平均超过4次。这22次调整,有纵有横,有分有合。
“对阿里而言,频繁组织调整目的不外乎几方面,一是实现自我目标、为未来变阵,二是应对外界激烈竞争,需要组织调整增加创新竞争力,三是重新协同配置资源、化解内部矛盾、培养干部,四是赋能B端和商家等等。”一位业内人士就认为,这是阿里从“拥抱变化”走向创造变化,贯穿日常工作和组织架构调整方方面面的关键。
过去几年,“大中台、小前台”对阿里发展效果有目共睹,在核心电商之外,通过多元化布局,其成为一家全球活跃用户超10亿,GMV超8万亿的巨大生态体。
即便不看数据,在中国,也很少有另外一家互联网公司,能像阿里这样,从PC时代到移动互联网时代,从B2B到C2C,再到B2C、金融、企业服务、本地生活等不同类型的迭代中,始终稳居前列。
这一切,都要首先归于“强大组织能力”和价值观的支撑。美团联合创始人王慧文就曾感慨:放眼中国互联网,真正有运营体系组织能力的,只有阿里巴巴。而小米、华为等企业的组织架构调整,比如组织部和参谋部,也被普遍认为借鉴自阿里。
不过,中台并非万能。伴随技术迭代、环境演变,业务越来越多,分工越来越细,它有着难以“转身协同、颠覆性创新”等短板。对阿里、腾讯这样体量的巨头而言,这种短板从内到外,都是难以接受的阿喀琉斯之踵——比如阿里,美团、拼多多能异军突起、咄咄逼人,从传统电商和本地生活两大方向逼近,就与“中台”短板无不关系。
因此,自去年底以来,张勇就多次表态对阿里中台并不满意,要对中台进行修正,让企业变得敏捷和快速。
知易行难。比如,本次组织架构调整中提及的“板块治理”,作为“中台”短板的补足,通过组织要敏捷,此前就已进行了长达四年的探索。
2016年底,阿里提出“五新”战略,其中重点之一就是聚焦B2B,让B系承担起产业互联网带来的整个制造、生产、流通、贸易、渠道和管理的变革与机会。
此前在2003年,阿里全部精力都放在B系,不过随着淘宝、天猫、支付宝的发展,阿里战略重心逐渐转移到C端。十多年后再次聚焦B2B,需要思路和打法上的全面协同,因此从2017年开始,村淘、智慧农业、速卖通、1688、ICBU(国际贸易平台)等B系业务开始协同互通,后来又加入了盒马、MMC(盒马集市)。
MMC的协同互通,是“板块治理”模式已经可以讲述的成功案例。今年5月中旬,刚刚成立2个月的MMC,成功打通盒马、大润发、阿里数字农业事业部的农产品供应链——在供给侧,MMC协同了本地供应商、盒马、大润发、1688和淘宝特价版、源头产地供应商等。在消费侧,阿里为夫妻老婆店批发供货的零售通业务也成为重要组成,其地推人员会帮助店主通过淘宝、支付宝以及微信小程序、微信群获得流量,导流给MMC。
根据最新数据显示,在B系资源协同下,MMC已从4月份约200万单,上升至目前约600万单。MMC事业群定下的2021年冲击目标为:开通20个省以上,日均件数达4000万单,日均GMV为3．5亿元。这背后,来自B系其他业务的资源协同,正是组织敏捷的体现。
B系从2017年开始的探索,在最新组织架构调整中被称为“板块治理”。
在云智能,其探索比B系稍晚。2018年双11后,阿里云事业群升级为阿里云智能事业群,成为打造阿里商业操作系统的重要一环。9月27日,钉钉与阿里云全面融合。
打通2年多后,根据最新消息,截至2021年3月31日,钉钉平台应用总数超百万,3个月增长了近一倍,其中低代码应用3个月时间增长了近38万——低代码在产业的实践,透露云钉一体对产业数字化转型的价值,正在逐渐释放。
02
阿里本地生活意在近场电商
从B系和云智能的多年探索上,可以理解“板块治理”模式,为何被阿里看成本地生活、同城零售的破题希望。
事实上,虽然饿了么在外卖市场不敌美团,但从最新组织调整来看,与美团外卖市场的竞争,可能只是阿里成立本地生活服务板块其中很小的一个目标。
艾瑞咨询数据显示,到2025年,中国本地生活服务市场规模将从2020年的19．5万亿元增长到2025年的35．3万亿元,本地生活服务线上渗透率也将由2020年的24．3%,增至2025年的30．8%。
对于阿里而言,更大想象力在近场电商——逐步落地的MMC业务,以及刚刚整合的“飞高了”,就是阿里在近场电商的最新落子。
从概念来看,近场电商与远场电商相对。前者基于地理位置提供服务,离消费者更近,履约时效短,盘活一个区域内部的资源,进一步提高商品流通的效率,本地生活、同城零售、近场服务都可以归入其中。后者解决跨区域资源配置和供给与需求匹配问题,天猫京东为典型代表。
“阿里意在以饿了么为服务入口,高德、飞猪作为互相导流工具,构建一个围绕外卖、酒旅、同城零售、社区团购、休闲娱乐等多个板块为一体,满足消费者本地一切需求的近场电商业态,作为传统电商流量的重要补充。”互联网观察人士林斌表示。
阿里巴巴副总裁王曦若透露,根据预测,未来近场电商,有望覆盖3-4亿的活跃城市用户。商超到家用户人均订单量会过去从10-20单/年提升到47-93单/年。
与服气老婆店合作的MMC,成为近场电商很好理解。而在“飞高了”组合中,高德将成为近场电商落地关键。“地图作为移动互联网新入口与平台,其价值越发凸显,早就不再是单纯的工具型应用,其基于地理位置方面的技术和数据优势,正成为用户主流需求。”一位业内观察人士认为,和本地生活市场的美团、携程、斗快等平台相比,拥有地理位置优势的高德,将在近场电商抢占先机方面发挥重要作用。
阿里在近场电商的布局,可以追溯到2017年并购线下商超银泰。从2018年开始,阿里开始将同城零售视为下一个阶段的扩张重点。收购饿了么、孵化盒马鲜生、加码天猫超市、并购高鑫零售、并购客如云、入局社区团购、推出MMC等一系列组织架构调整,都是对这一战略的延伸。
阿里的信心在于,从阿里此前财报来看,来自近场电商的银泰、盒马、天猫超市等收入增长已跑赢了阿里大盘。
“在传统中心化电商增长逐渐放缓之时,近场电商已经被阿里看成了未来十年第二增长曲线。”一位业内人士就认为,对阿里而言,除承担服务入口和规模效应任务的饿了么,还有高德、飞猪、天猫超市、银泰、口碑、盒马等与本地生活相关的业务,不但可以横向业务拓展,还可以纵向交叉渗透,以便挖掘更多市场。“从这个角度来看,本地生活板块阵容或许还会扩大。”
无论如何,对组织调整最为频繁的阿里而言,每一次调整,其实都是为了服务明确的战略目标。至少,在近场电商的布局上,无论是动作上,还是组织维度上,阿里都已快人一步。
