红海中的挣扎于彷徨，享道出行“们”该何去何从？

2018年11月12日，上汽集团正式宣布进军网约车领域，以“享道出行”为子品牌开展网约车服务。今年七月，一汽集团与东风汽车、长安汽车携手成立T3出行，同样宣布进军网约车领域，再加上吉利旗下的曹操专车，国内主要车企均已完成了在网约车领域的布局。

如今的网约车领域早已经是一片竞争的红海，行业总体也形成了滴滴一家独大的“一超多强”的格局。另一方面，随着行业结构的稳固，资本也逐渐对这一领域失去了关注度。

据前瞻产业研究院的一份数据显示，2018年，我国共享经济市场交易额为29420亿元，同比上涨41．6％，而在融资方面，存量市场下，整个2018年网约车投资规模缩减幅度达90％，称之为“网约车寒冬”也并不为过。

据贝恩咨询数据显示，2018年中国网约车行业增长率降至25％，月活用户数量下降了5％。受乘客安全问题以及不断收紧的法规政策的影响，下行趋势预计仍将延续。而之所以在这个时间节点入局网约车领域，车企们也有自己的“如意算盘”。

技术颠覆模式之下，汽车厂商的前瞻性布局

自2017年始，国内汽车市场结束了增量时代的快速增长，进入存量时代，面对行业下行压力的不断加大，以及库存车辆的积压，入局出行领域成为行业压力下国内车企们的共同选择。而此时网约车领域内的玩家们表面波澜不惊，业内实则暗流涌动。

一方面，如今行业“一超”滴滴在无限期下线顺风车业后长期处于持续亏损状态，在资本看不到回报的情况下，滴滴的“出行大厦”也时刻处在“倾覆”的边缘。另一方面，出行需求与运力匹配的问题仍未彻底解决，仍然存在机遇。

对于汽车厂商而言，进入网约车领域一方面能够在整体行业下滑的同时将库存车辆转化为销量，并且在这一过程中将其二次转为可以带来收益的资产，其次在行业下行压力不断加大的趋势下，汽车厂商本身也在谋求从汽车生产者到综合出行服务商的转变。

近日，一汽集团宣布由其主主导的出行平台“旗妙出行”已完成基础平台搭建并计划首先在长春营运，据悉，“旗妙出行”平台将为中高端政商务市场提供网约车以及汽车租赁服务。而此前，一汽与东风长安联合推出“T3出行”，进入网约车领域，T3出行与妙旗出行分别覆盖两个不同的出行市场，以完成对网约车中高端市场以及经济出行市场的全域覆盖。

采取类似战略的还有吉利，除了旗下新能源网约车品牌曹操之外，去年10月，吉利与戴姆勒联合宣布将成立一家专注于高端专车出行服务的合资公司。对此新公司的成立，吉利集团有限公司总裁、曹操专车董事长刘金良对外界表示：“曹操目前的任务是发展、扩张、成长，而不是拓展新的业务。而戴姆勒和我们合作是要做高端出行，新公司与曹操所处的市场空间不一样。”据称，新出行公司均使用奔驰旗下车型，以符合其高端化的市场定位。

在笔者看来，国内主流汽车厂商纷纷入局网约车领域的战略意义大于经济意义。宏观层面来来看，汽车厂商入局网约车得以深度参与互联网发展的进程中，同时，在将库存车辆转化为流动性资产的同时，分担行业整体下行带来的经营风险。其次，长远来看，入局网约车领域也是传统汽车厂商对未来出行市场的战略卡位，使之近可固守传统汽车产销，远可布局智能出行和无人驾驶。

微观层面上来看，当下出行领域将在未来无人驾驶全面应用后迎来颠覆期，事实上，无论是网约车还是传统出租车，其成本结构中的主要部分还是人力成本，在机构化、规模化运作之时，人力成本的规模支出是造成出行行业利润率较低的原因之一。而无人驾驶的应用对于出行行业的颠覆在于对人力成本的解放致使出行行业成本结构的变革，因而在基于技术增长而来的“降维打击”中，当前出行行业的商业模式将被彻底颠覆。

在数据生产力时代，数据实际上成为一种规模资源，谁掌握流量丰富全面的数据，就掌握了生产力变革的基础。可以预见的是，未来的出行行业，也必将是在数据为先导、共享经济与公共属性互相融合的过程中，以分时租赁、无人驾驶等为具象的全新的公共服务业态。从这个意义上来讲，以单纯的汽车产销业务为主体的汽车厂商将逐渐进化为以提供服务为核心的大型出行服务商，而汽车的产销也只是其中作为供应体系中的一环，因此，此时进入网约车领域亦可提前试水，为未来的转型服务塑造基因。

先天缺乏互联网“基因”的网约车“厂队”如何后来居上？

虽然主流厂商纷纷入局，但汽车厂商要想颠覆滴滴的行业地位，依然十分艰难。

《撮合者：多边平台的新经济》就探讨成功的平台级企业特征时这样写道：能够对双边用户都产生价值和吸引力，解决以往交易中的经济摩擦问题，并且它是真正的大问题，能够有合理的利润分配机制保证平台从中有利可图。

作为互联网基因充足的网约车平台，滴滴以用户体验为导向，在规模效应下迅速建立起链接运力与需求的双边平台，在运力的供需双方中间通过互联网技术，使得运力与需求在时间与空间上实现高效匹配，从而获取价值变现。

而对于汽车厂商来说，不具备互联网基因的传统车企数次错过互联网以及移动互联网爆发带来红利释放，因而，在网约车市场中，汽车厂商的互联网基因缺乏将成为其明显的短板。

以上汽旗下的享道出行为例，此前据新华报业网汽车频道报道，享道出行在上海地区为期一个月的试运营中就暴露出诸多问题，在试运营期内，享道出行的用户经历了由期待到失望的整个过程。

报道称，享道出行试运营期间仍然出现打车难、部分司机素质不高、地图老旧等问题，由此为用户带来的困扰，其官微却拒绝接受评论。而据网友反映称，在注册成为享道出行用户时，会得到数张优惠券，而由于叫不到车的原因，这些优惠券成为了摆设，用户体验极差。

其次，据部分网友反映，第一次坐的时候，显示里程还比较正常，第二次可能就大幅增加了。有用户表示：“从福建天安大厦到浦东大道居家桥路3公里左右，前两天都是20几块钱，但是昨天就收我40几块。乘车公里数直接是10公里。”

在互联网江湖团队（VIPIT1）看来，造成享道出行用户体验不佳的根本原因在于天生缺乏互联网基因的上汽在网约车领域的水土不服，具体表现在两个层面，一是平台服务意识差，二是底层IT技术构建不完整。

实际上，滴滴的成功依赖于以互联网技术手段为核心，以双边平台经济为出发的商业模式，其次，网约车是要解决用户体验为导向的运力与需求的动态匹配问题，因而需要有以算法与数据为核心的IT能力作为技术中台。而享道出行试运营期间所暴露出来的问题，则是其平台能力以及核心互联网技术能力缺失的具象。

“夕阳红海”下的网约车与“厂商队”的“降维变革”

对于传统汽车厂商来说，车辆成本、供应链优势使其进入出行领域的基本面，但在运营能力，互联网基础构建等方面也存在明显短板，其次，如今的网约车市场，已经进入行业增长的末端期，经过早期的行业性增长，互联网出行行业已经进入“夕阳”时段，在格局已经固化，市场竞争日益加剧的情况下，企业要想实现爆发式增长则难上加难。

人们常说：事在人为，现实中，即使是一片商业的红海，也可能爆发出新的机遇。一般情况下，企业的爆发式增长分为两种，一种是新生行业的爆发式增长，另外就是存量市场中对新大陆的发掘。以社交电商企业拼多多的发家史为例，诞生于一片电商红海之中的拼多多凭借着商业模式的创新，迅速成长为国内电商平台第三极，而作为存量市场中崛起的典型案例，拼多多的崛起有三个必不可少的要素：

1、对市场需求的新发掘

2、基于社交关系的强关联属性

3、腾讯的大力支持

2016年，VC基金在拿到拼多多的BP时并不认为在淘宝和京东的竞争下存在拼多多的市场空间，彼时，在消费升级的浪潮下，淘宝与京东均在一二线市场重点投入，而此时，腾讯方面电商业务失利后，微信流量向淘宝溢出愈演愈烈，腾讯也迫切需要一个强有力电商合作伙伴阻止流量溢出到淘宝，此时拼多多的出现则恰逢其时。

2017年2月，腾讯投资拼多多C轮，加强电商领域布局。公开数据显示，拼多多增长最为迅速的两年就是在接受腾讯投资后的2017－2018年，此时的拼多多，在以社交拼团玩法下，借助微信生态体系构建起社交电商独有的强关联关系，其次，在淘宝、京东激战正酣的一二线城市之外，充分发掘下沉市场的新需求，从而在短短几年之间成为国内电商的第三极。

他山之石，可以攻玉。对于网约车“厂队”们来说，要想在存量时代中获取新的增长空间也需要“另辟蹊径”。以红旗为例，作为“共和国长子”红旗品牌的对于国人的特殊意义不言自明，而成立开辟政商市场的“旗妙出行”则是一汽布局互联网出行领域的一招“妙棋”，

另外，摩拜、ofo的成功也为网约车“厂队”们提供了一种全新的思路。在共享单车出现以前，出行领域的网约车大战已经进入白热化阶段，彼时出行领域的红利已被滴滴等网约车企业抢占完毕，在彼时互联网出行领域一片红海之中，通过对需求端的深度发掘，解决最后一公里出行需求的共享单车诞生，并于随后取得了巨大成功。

新的需求催生新的市场，在已经成熟的网约车领域，想要颠覆旧格局则难如上青天，因而，如何跳出思维怪圈，去重新发掘红海之下的新需求、新模式，实现“降维打击”才是出行领域的“换道超车”之路。

此外，在互联网技术能力的构建上，网约车“厂队”可以选择与百度、腾讯等巨头合作，通过技术赋能的方式，完善网约车核心的IT技术能力，为服务端的用户体验打下良好的技术基础。其次，在布局策略上，放弃全国范围内布局的旧思路，通过区域范围的精细化运营，逐步站稳脚跟。实际上，如今的网约车市场还是以空间为分隔的独立市场，因而，通过单城运营，形成可复制的商业模式才是最终实现规模效益的前提。

在增长路径的选择上，以补贴为核心的双边增长模式注定不可持久，另外，在补贴关联下的用户粘性极低。越小的个体越没有忠诚，能够促使用户使用的原因也就补贴、方便性等一些因素，用户对服务提供方本身是没有忠诚可言的。而且很少有人把出行本身当做目的，都是为了在满足某种需求的过程中需要去找出行服务。因此，得场景者得天下，一旦掌握了用户这种需求的场景，就更容易掌握这中间所产生的出行需求。

以携程为例，携程的主营酒旅业务本身就属于娱乐的一部分，这部分用户心智和流量也在携程，而专车出行本身仅仅是一个工具而已。那么携程一旦对用户开放旅游层面的优惠，而把使用携程的机场专车作为旅游优惠的前提条件，那么自然能从更加根本的层面，吸引到机场专车的用户。

掌握了人、掌握了目的地场景，然后再做中间的出行服务连接，因此，从某种程度上讲，携程天生具备进军打车市场的“基因”。

因而，网约车“厂队”们需要去不断发掘出行“刚需场景”，如与航空公司提供战略合作等，通过B端业务向C端逐渐延伸，并以服务与用户体验为触点，建立与用户间的共同价值联系，从而增强用户粘性。

在互联网江湖团队（VIPIT1）看来，网约车“厂队”破局之道依赖于与三种核心竞争力，一是以互联网技术为核心的底层技术保障，二是，以用户体验为导向的服务自觉意识，三是，基于刚需场景对出行需求“新大陆”的深度发掘。在核心竞争力的基础上，“厂队”们在新思路、新模式下才能对现有出行领域实施“降维打击”，最终实现存量时代的二次增长。

尾声：

在数据生产力的时代，以数据为核心的生产力变革即将到来，在未来的这场变革中，汽车的产销业务最终将成为综合出行服务中的供应环节，因而，对于汽车厂商而言，以出行服务为核心的综合出行服务体系的构建是历史发展的必然，作为未来商业模式探索的网约车业务，将是这场变革的伊始，而对于网约车赛道的厂商玩家们来说，如何在服务导向下完成由生产型企业到以技术为核心的科技服务企业转变，才是成败的关键所在。